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Bühnenbild - Wissensmanagement in Steuerkanzleien

Wertvolle Ressource

Wissensmanagement in Steuerkanzleien

Die Ressource Wissen ist die wesentliche Grundlage für die Leistungserstellung in der Kanzlei. Fachwissen, Branchenwissen, informelles Wissen, kleine Informationen, die auf dem Flur ausgetauscht werden, tragen dazu bei, dass Mandanten in Steuer- und Rechnungswesenfragen gut und effizient beraten und betreut werden können. 

Wissensmanagement – was ist das?

Wissensmanagement ist kein eigenständiger Arbeitsbereich in einer Kanzlei. Es umgibt und durchdringt alle Arbeits- und Informationsprozesse und wird sowohl durch die formelle als auch durch die informelle Kommunikation am Leben gehalten. Die strategischen Ziele einer Kanzlei sind immer der Ausgangspunkt jeglicher Wissensmanagementaktivitäten (Hausmann, U.: SteuerConsultant 5/2014, S. 38-41: Wissensmanagement – Strategie entwickeln).

Ein Blick in den Wikipedia-Artikel zu Wissensmanagement ist lohnend – es wird schnell deutlich, dass sich viele Forschungsgebiete (Informatik, Ingenieur- und Sozialwissenschaften, Management-und BWL-Forschung) dem Thema seit mehr als 20 Jahren widmen und mit ganz unterschiedlichen Begriffen, Konzepten und Lösungsansätzen belegen. 

Ganz pragmatisch gehen Probst, Raub und Romhardt vor, wenn sie Wissen wie folgt definieren: "Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge" (Probst, G., Raub, S., Romhardt, K: Wissen managen, S. 23 6. Auflage 2010.)

Praktikern wie Wissenschaftlern ist klar, dass etwas, was im "Kopf" von Individuen "konstruiert" wird, sich schwer im Sinne von klar messbaren und vorhersehbaren Ergebnissen "managen" lässt; Probst und seine Kollegen sprechen bei Wissensmanagement deshalb von einem "integrierten Interventionskonzept", das sich mit der Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst."

Für Steuerkanzleien ergeben sich hierbei folgende praktische Fragen

  • Wie behalten wir den Überblick über individuelle Dokumente und Hilfsmittel?
  • Wie ermöglichen wir uns schnellstmöglichen Zugriff auf Fachinformationen und unsere Arbeitsgrundlagen (z. B. Checklisten, Arbeitsanweisungen)?
  • Wie stellen wir sicher, dass wir nicht permanent das Rad neu erfinden?
  • Wie schaffen wir Transparenz über unsere Kompetenzen und Fähigkeiten?
  • Wie lernen wir effektiv durch Fortbildungen sowie aus Erfahrungen und Fehlern?
  • Wie geben wir das erworbene Wissen Einzelner effektiv im Kanzleiteam weiter?
  • Wie halten wir die Balance aus zu viel und zu wenig Information im Arbeitsalltag?

 

 

Ulf Hausmann, MBA, berät Steuerkanzleien in Strategie, Marketing und Wissensmanagement www.ulfhausmann.de

 

Bei den verschiedenen wissenschaftlichen Diskursen über Arten von Wissen ist vor allem die Unterscheidung der Ebene Individuum und Organisation sehr relevant. Kurz gesagt: Die Summe des Wissens aller einzelnen Personen einer Kanzlei ist nicht unbedingt das verfügbare Wissen der Kanzlei; und im Zusammenspiel zwischen individuellem und organisationalem Kanzleiwissen liegt viel Potenzial und verbergen sich viele Fallstricke.

Bezüglich praktischer Aufgaben im Umgang mit Informationen und Wissen in der Kanzlei lassen sich u. a. folgende Arten von Wissen feststellen:

  1. Fachliches & technisches Wissen
  2. Lösungsorientiertes Wissen (Fachwissen in praktischen Mandantennutzen umgesetzt)
  3. Wissen über Arbeitsabläufe und -methoden, Ressourcen der Kanzlei (z. B. IT-Systeme), berufliche und kanzleiindividuelle Arbeitsstandards, die Kanzlei – z. B. Geschichte, Strategie, Entwicklungsziele, das wirtschaftliche Umfeld der Kanzlei, Branchen und Mandanten.
  4. Wissen darüber wer was weiß in der Kanzlei, wie besonders komplexe Sachverhalte gemeinsam im Team gelöst werden.

Wie entsteht Wissen?

Wissen als unternehmerische Ressource in Steuerkanzleien

Wissen in Kanzleien bedeutet rein praktisch die Fähigkeit, Steuer- und Rechnungswesen-Probleme für Mandanten zu lösen. Wettbewerbsvorteile baut eine Kanzlei auf, wenn sie effektiv mit dem vorhandenen Wissenspotenzial des gesamten Teams umgeht und jedem einzelnen Arbeitsbedingungen schafft, um sein individuelles Wissen effektiv für Mandanten einzusetzen.

Wissen ist vor allem deswegen eine wichtige und knappe Ressource, weil es schwer aufzubauen und auf neuestem Stand zu halten ist. Darin unterscheidet es sich auch von reinen Informationen.

Grundlage für guten Umgang mit Wissen in der Kanzlei ist zunächst das vorhandene Wissen effektiv zu nutzen und dem Team ein optimales Arbeitsumfeld zu bieten. Schafft es eine Kanzlei auf dieser Basis, gepaart mit klaren Arbeitsprozessen und einer passenden IT-Infrastruktur, innovative Lösungen für Mandanten umzusetzen, die andere Kanzleien so nicht bieten, werden unmittelbar Wettbewerbsvorteile geschaffen.

Fast noch wichtiger: Die Kanzlei wird so attraktiver für besonders leistungsfähiges und anspruchsvolles Personal – denn wer etwas drauf hat, will seine eigenen Fähigkeiten ausprobieren und weiterentwickeln.

Beispiel: Unterschied zu reinen Informationen

Der Wissenszyklus in der Kanzlei

Wissen erfordert die Kenntnisse und Fähigkeiten des gesamten Kanzleiteams und ist immer personengebunden. Wie die Wissensträger in die Arbeitsabläufe der Kanzlei eingebunden sind und wie sie die IT-Infrastruktur effektiv für die tägliche Arbeit nutzen, prägt den Umgang mit dem eigenen und dem Wissen anderer. In einer Kanzlei ist dies Grundlage für ein rentables Geschäftsmodell und dafür, dass bei der Arbeit für Mandanten positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden.

Alle Arbeitsvorgänge in Bezug auf Wissen in der Kanzlei sind Wissensprozesse. Im Selbstverständnis von Steuerkanzleien geschehen diese Dinge meist nicht bewusst oder mit dem Blick "hier machen wir gerade Wissensmanagement" – sondern laufen parallel ab, wenn für Mandanten gearbeitet wird oder Fortbildungen besucht und in der Kanzlei besprochen werden sowie wenn die Kanzleiführung im Jahresworkshop Kanzleiziele für das kommende Jahr definiert.

Unabhängig ob das von den Personen in der Kanzlei immer bewusst so wahrgenommen wird, durchläuft das Wissen in der Kanzlei verschiedene Prozesse, die Probst, Raub, Romhardt als "Lebenszyklus von Wissen" definiert haben:

Ausgangspunkt sind übergeordnete Wissens-Ziele, die sich in Steuerkanzleien direkt aus der Strategie ableiten lassen, wenn sie nicht explizit festgelegt werden. Einfaches Beispiel: Wenn Mandanten eine bestimmte Branche künftig in den Fokus der Marketingstrategie stellen, muss entsprechendes Branchenwissen langfristig und systematisch aufgebaut werden.

Verbindung von Wissensmanagement mit anderen Ebenen von Kanzleimanagement

Das Kanzleiwissen hat viele Dimensionen. Diese ergeben sich daraus, dass Wissen eine zentrale Ressource der Leistungserstellungsprozesse der Kanzlei ist. Auch für weitere Kanzleiaktivitäten ist es relevant und wird gleichzeitig von diesen beeinflusst. Z. B. bei der Personalentwicklung, dem Marketing und nicht zuletzt bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung. Damit ist es augenscheinlich, dass bei den unterschiedlichen Anwendungen des Kanzleiwissens Querverbindungen entstehen.

Übersicht
Prozesse / Wissensaspekte

Bereiche des KanzleimanagementsBezug zum Wissensmanagement

Dienstleistungs-Prozess

Wissen ist In- und Output im Kernprozess der Kanzlei.

Wissen und Erfahrungen des Kanzleiteams sind nötig, um überhaupt beginnen zu können für Mandanten zu arbeiten. Durch jegliche Arbeit für Mandanten wird aber auch das Wissen (von Personen und der Kanzlei) erweitert.

Strategie

Wettbewerbsvorteile durch einzigartiges Wissen.

In Kanzleien selten – aber vor allem bei Kanzleigründungen aus universitärem Hintergrund möglich. Auf Basis einer strategischen Entscheidung kann auch einzigartiges Wissen mittelfristig aufgebaut werden.

Nischen-Positionierung als Spezialistenkanzlei

Z. B. für bestimmte Unternehmer, Branchen und Probleme in einer begrenzten Region

Die Verbindung der fachlichen Qualifikation sowie der Gestaltung und Vermarktung besonderer Beratungsfelder (z. B. Branchen, Nachfolge und Finanzierung) erfordert entsprechenden Wissensaufbau/Entwicklung und legen die Basis für Dienstleistungsinnovationen.

Personalbindung und -gewinnung

Das Personal wird zunehmend zum Engpass jeglicher Kanzleientwicklung.

Nicht nur Personalgewinnung, sondern auch Halten von Personal und die bessere Nutzung von Wissen des vorhandenen Personals sind hier entscheidend, wie effektiv die Wissensbasis gehalten und künftige Wissensentwicklung möglich ist.

Effiziente Prozesse mit adäquater Qualität

...die meist durch Preissensibilität der Mandanten forciert werden.

Neben Qualitätsmanagement, insbesondere der Dienstleistungs- und Honorargestaltung, ist der effizientere Umgang mit Wissen, speziell der effiziente Einsatz der IT-Infrastruktur, ein Erfolgsfaktor.

Kanzleistrategie

...mit mehreren Standorten oder besonderer Größe an einem Standort.

Vermindern sich aufgrund von Größe oder geografischer Verteilung der Mitarbeiter die Möglichkeiten des Teams, Wissen persönlich auszutauschen, müssen organisatorische Rahmen dafür gezielt geschaffen und IT noch besser genutzt werden.

PR: Vorträge, Seminare und Publikationen

...für Mandanten und die allgemeine Öffentlichkeit.

Wird das Kanzleiwissen für relevante (Teil-)Öffentlichkeiten kommuniziert (z. B. durch Fachartikel, Vorträge oder Workshops), wird das Wissen sowohl intern als auch extern verteilt und gleichzeitig weiterentwickelt.

Neben den in der Tabelle genannten Kanzleiaktivitäten, können noch weitere Aufgaben ergänzt werden, die in den Wissensmanagementprozess integriert sind:

Beim Schreiben und Veröffentlichen von Fachartikeln wird das Kanzleiwissen weiterentwickelt und nach außen kommuniziert, was in den Bereich des Marketings fällt. Ebenso wird das Kanzleiwissen weiterentwickelt, wenn Workshops für Mandanten durch Kanzleimitarbeiter vorbereitet und durchgeführt werden. Dies führt einerseits zu Mandantenbindung und andererseits, sobald diese Aktivitäten auch nach außen kommuniziert werden, in Marketingaktivitäten für die Kanzlei. Neben der bereits angesprochenen Wissensentwicklung kann das Durchführen von Lehrveranstaltungen an Universitäten gleichzeitig der Personalgewinnung dienen. Die in der Tabelle angesprochenen gehaltenen Vorträge helfen einer Kanzlei, neben der Weiterentwicklung ihres Wissens, auch zum Steigern ihrer Bekanntheit.

Aktivitäten im Bereich der Mitarbeiterfortbildung sowie interne Vorträge generieren zum einen Wissen und steigern zum anderen die Mitarbeiterbindung durch das Stellen herausfordernder Aufgaben und durch die entstehende Atmosphäre im Prozess des Wissenteilens. Zuallerletzt können jegliche Aktivitäten des QM, formal und inhaltlich, dazu beitragen, das Wissen innerhalb einer Kanzlei zu managen.

 

 

 
Verbesserungen im Umgang mit Wissen: Wo beginnen?

Klar ist: In Bezug auf das komplexe Thema Wissensmanagement in der Kanzlei können Verbesserungen nicht gleichzeitig auf allen Ebenen erfolgen, sondern in kleinen Schritten und in kontinuierlicher Umsetzung. Wie bei jedem Projekt oder kontinuierlichem Prozess ist der Managementzyklus von Standortanalyse, Planung/Organisation, Durchführung und Kontrolle/Bewertung einzuhalten.

Ausgangspunkt für die gezielte Weiterentwicklung sollte eine detaillierte Ist-Analyse sein. Dazu kann man ganz pragmatisch in der Kanzlei einen Workshop organisieren und im Team erarbeiten, welche Defizite es im Wissenszyklus gibt, welche Wissensziele verfolgt werden sollen und welche ungenutzten Potenziale man in der Kanzlei bezüglich Wissensmanagement sieht.

Für Steuerkanzleien als wissensintensive Dienstleister bietet sich dabei das Konzept der Wissensbarrieren an: Wissensbarrieren liegen vor, wenn relevante Informationen nicht produziert/beschafft, nicht gespeichert, nicht (korrekt) übermittelt oder nicht (korrekt) verarbeitet werden, obwohl dies theoretisch möglich wäre. Es handelt sich dabei also um vermeidbare Fehler im Umgang mit Wissen im Arbeitsalltag. Wissensbarrieren treten im gesamten Wissenszyklus auf und lassen sich den einzelnen Wissensprozessen zuordnen – teilweise können sie Auswirkungen auf mehrere Wissensprozesse gleichzeitig haben. Für Steuerkanzleien wurden Wissensbarrieren auf folgenden 3 Ebenen in einer Befragung von über 600 Mitarbeitern aus 51 Kanzleien festgestellt:

Übersicht
Wissensbarrieren in Steuerkanzleien

Wissensbarrieren-Bereich: Probleme der Wissenskultur
Befangenheit
Wissensmanagementdefizite
Mangelnde Offenheit
Unzureichende Lernkultur
Misstrauen

Wissensbarrieren-Bereich: Individuelle Defizite bei der Wissensverarbeitung
Mangelhafte Darstellungen
Missverständnisse
Betriebsblindheit

Wissensbarrieren-Bereich: Organisationale Defizite
Kommunikationsmängel
Mangelhafte Übergabeprozesse
Informationsverlust
Speicherungsprobleme

Einteilung von Wissensbarrieren (Quelle: Hausmann und Scholl 2014)

 

 

Wissensmanagement-Tools zur Vermeidung von Wissensbarrieren

Wie bei allen anderen unternehmerischen Aufgaben der Kanzlei kann man auch bei Wissensmanagementaktivitäten einfach hemdsärmelig loslegen, um zu sehen, wohin das führt. Gefahr hierbei ist jedoch, dass (Wissensmanagement-)Projekte nicht beendet oder weitergeführt werden, obgleich ungenutztes Potenzial brachliegt. Mit der vorgeschalteten Analysephase und klar definierten Zielen erreichen Sie die nötige Fokussierung, beugen Verzettelung oder dem Verlaufen im Sande bei der Umsetzung vor. Nehmen Sie sich kleine Schritte vor, die Sie wirklich umsetzen. Schnelle Verbesserung auf allen Ebenen sollte nicht das (utopische) Ziel sein. Wie bei der Systematik der Wissensbarrieren, werden hier praktische Lösungsansätze für Verbesserungen im Umgang mit Wissen in der Kanzlei auf diesen 3 Ebenen vorgestellt:

Lösungsansätze
Ebene der Kanzleikultur

Damit Mitarbeiter ihr Wissen bereitwillig nutzen und auch teilen, sollte eine Kultur des gegenseitigen Gebens und Nehmens herrschen. Die Kanzleikultur – die geteilten Ziele, Werte und Normen der Kanzlei, die sich im Kanzleileitbild manifestieren – ist zudem eine entscheidende Grundlage, damit das Personal motiviert ist und bleibt. Die Wissenskultur, als Teil der Kanzleikultur, bezieht sich auf den typischen Umgang mit Information, Kommunikation und dem daraus entstehenden Wissen in der Kanzlei. Sie schlägt sich in entsprechenden Haltungen und Gewohnheiten nieder. Kanzleikultur lässt sich jedoch nur mittelbar (z. B. durch Vorleben und Feedback geben) und nicht durch direkt Anweisungen beeinflussen.

Lob & „We-Time“

  • Umgehendes Honorieren guter Leistung durch persönliches Lob
  • Führen Sie regelmäßig gemeinsame Aktivitäten mit allen Mitarbeiter als teamfördernde Maßnahme durch (Kanzleiausflüge, Weihnachtsfeier, After-Work-Party …)

Die Kanzlei als Lernende Organisation

  • Fördern Sie, dass Mitarbeiter ihr Wissen erhalten, entwickeln und teilen, und schaffen Sie dazu auch passenden Rahmenbedingungen (Zeit, monetäre und nicht monetäre Anreize, Feedback, Lob, …)

Umgang mit Problemen und Fehlerkultur

  • Aus Fehlern lernen, wiederkehrende Fehler vermeiden (positive Fehlerkultur unterstützen – keine Sündenböcke!)
  • Klare Regeln für Fehlerkommunikation, dass diese nicht unter den Tisch gekehrt werden
  • Gemeinsames Suchen nach Lösungen zur Vermeidung von Fehlern
  • Gemeinsames Analysieren von Ursachen und Finden langfristiger Lösungen
  • Mitarbeiter aktiv bezüglich Probleme mit Mandanten ansprechen – So kann überhöhten operativen Kosten präventiv entgegengewirkt werden
  • Regelmäßige Lernprozesse initiieren

Eigenes Führungsverhalten

  • Feedback über das eigene Führungsverhalten einholen
  • Über das eigene Führungsverhalten reflektieren
  • Ggf. Veränderungen vornehmen

Lösungsansätze
Individuelle Ebene

Wahrnehmungen und Einstellungen von Personen sind maßgeblich für ihre Handlungen und für die Dinge, die sie unterlassen. Geht es dabei um die Verarbeitung, Verteilung und Nutzung von Informationen und Wissen, handelt es sich um für das Wissensmanagement relevante Handlungen. In Steuerkanzleien sind fast alle Kanzleibereiche und -tätigkeiten von Wissen beeinflusst. Hier zeigt sich die Relevanz der Ressource Personal in Kanzleien: "Unser Kapital verlässt jeden Abend mit dem Fahrstuhl die Kanzlei" sagte ein Partner einer großen amerikanischen Kanzlei.

Der gesamte Personalgewinnungs- und -entwicklungsprozess ist grundlegend für das Wissensmanagement in der Kanzlei. Aktuellen und künftigen Mitarbeitern sollen adäquate Rahmenbedingungen für die Entfaltung ihres Wissenspotenzials gegeben werden. Rechtzeitig sollten auch Wissensübergabeprozesse eingeleitet werden, wenn altgediente Mitarbeiter die Kanzlei verlassen werden – am besten dadurch, dass die letzten Monate ein anderer Mitarbeiter eng an die Seite gestellt wird, der durch die tägliche gemeinsame Arbeit das Wissen übertragen bekommt.

Expertenstatus für Mitarbeiter mit viel Wissen ermöglichen

  • Experten für Arbeitsbereiche festlegen
  • Mentoring-Programme (Weitergeben/Erhalten von Expertenwissen)

Wissensvernetzung & Wissenslandkarte

  • Welcher Mitarbeiter ist wofür Experte? Festhalten auf einer Wissenslandkarte
  • Personal 5 % der Arbeitszeit freistellen, um sich selbst/andere Mitarbeiter weiterzubilden
  • Passende IT-Systeme zur Verfügung stellen, damit in der Kanzlei vorhandene Informationen schnell und effektiv gefunden werden. ("Google für die Kanzlei")

Einstellungsprozess

Die Grundlagen dafür, dass neueingestellte Mitarbeiter zum Unternehmen passen und relevantes Wissen mitbringen, wird schon bei der Personalsuche gelegt:

  • Wird für Stellenbesetzung sowohl intern als auch extern gesucht?
  • Werden Kontakte und Netzwerke der Mitarbeiter genutzt?
  • Wird auf unpersönliches Personalmarketing (Anzeigen) gesetzt oder verstärkt persönliche Wege der Personalsuche (z. B. Netzwerke des Unternehmens) genutzt?

Je mehr über persönliche und vor allem über Netzwerke der vorhandenen Mitarbeiter gegangen wird, desto eher passen die neuen Mitarbeiter in das Team. Wird außerhalb vorhandener Netzwerke gesucht, können Personen mit anderen Hintergründen, Erfahrungen und neuen Sichtweisen die Kanzlei bereichern.

Personalentwicklungsprogramm

  • Für wen sind welche Weiterbildungsmaßnahmen relevant?
  • Ausgangspunkte Kanzleistrategie
  • Klärung in Mitarbeitergesprächen

 

 

 

Lösungsansätze
Organisationale Ebene

Neben den beteiligten Personen sind funktionale Prozesse sowie die Organisations- und IT-Infrastruktur besonders wichtig für den stimmigen Umgang mit Wissen im Kanzleialltag – denn hier entfalten alle Prozesse des Wissenszyklus ihre Wirkung. Wie effektiv werden Kanzleiaktivitäten geplant? Mit welchen Mitteln können sie umgesetzt werden? Können etwaige Projekte nach außen und innen kommuniziert werden? Die richtige Planung und Durchführung stärkt die Transparenz innerhalb der Kanzlei und nach außen, stellt relevante Informationen für relevante Teilöffentlichkeiten bereit und ermöglicht effektives Arbeiten.

Regeln für Teamsitzungen

Persönliche Besprechungen sind das wichtigste Informationsmittel. Um effektiv Informationen zu übermitteln, muss hier eine Gradwanderung zwischen zu viel/zu lange und zu wenig/zu kurz getroffen werden.

Mitarbeitersitzungen im Redaktionskonferenzstil

In kleineren Teams haben sich Sitzungen im "Redaktionskonferenzstil" als vorteilhaft erwiesen: Straff moderiert, Platz für Brainstorming und Ideen, klare und schnelle Aufgabenverteilung, kein Raum für lange Ausführungen, sofortige Visualisierung am Flipchart.

Raum für informelle Kommunikation

Die Bedeutung informeller Kommunikation ist kaum zu überschätzen. Neben dem effektiven Informationsaustausch auf dem Flur oder an eigens dafür bereit gestellten Stehtischen ist das persönliche Gespräch mit einem Kollegen auch für die Motivation wichtig. 

Informationsmanagement-Konzept & Wissensmanagement-Software

  • Ein interner Newsletter/Wandzeitung sollte regelmäßig in verschiedenen Medien erscheinen, wobei ein Mitarbeiter (ggf. rotierend) für die Erstellung verantwortlich ist.
  • Das Intranet sollte jedem Mitarbeiter die Möglichkeit bieten, relevantes Wissen schnell und einfach zu finden sowie zu erstellen. Die webbasierte Portallösung Haufe Suite als Mitarbeiterportal vernetzt z. B. die internen Daten einer Kanzlei mit den Haufe Fachinformationen. Zudem ermöglicht es durch die semantische Suchfunktion ein schnelles Durchsuchen von sowohl Fachdatenbanken, Unternehmensdokumenten als auch Internetseiten. Der Zugriff auf diese Art von Intranet erfolgt nicht mehr nur aus dem Büro, sondern kann von überall aus ausgeführt werden.
  • Kanzleiinterne und externe Steuerdatenbanken: Auf Fachwissen sollte für einen effizienten Arbeitsablauf schnell und präzise zugegriffen werden können. Die Haufe Suite z. B. stellt das gesamte externe und interne Fachwissen zentral in einem Mitarbeiter-Portal zur Verfügung und kann sowohl interne Dokumente als auch externe Internetseiten durchsuchen. Relevante  Kanzleidokumente können in einem Extranetbereich sofort den Mandanten zur Verfügung gestellt werden und Mitarbeiter können via integrierter Blogfunktion ihr Fachwissen miteinander vernetzen.

Interne Fachkonferenzen & Meet the Expert

  • Möglichkeit für Mitarbeiter, ihr Fach-/Branchenwissen in regelmäßigem Rahmen auszutauschen
  • "Expertensprechstunden" bieten die Möglichkeit, mit diesen in Kontakt zu treten

Soft-Skill-Seminare ermöglichen

  • Fördern Sie die persönlichen Kommunikationskompetenzen Ihrer Mitarbeiter

Motivation zur Fort- und Weiterbildung

  • Z. B. durch Bereitstellung eines fixen Jahresbetrags pro Mitarbeiter

Vorbereitung von Seminaren, Newslettern, Pressemitteilungen

  • Institutionalisieren Sie, dass interne Sitzungen oder Mandantenveranstaltungen sowie Texte für die PR-Arbeit der Kanzlei von qualifizierten Mitarbeitern vorbereitet werden. Damit fördern Sie die Kompetenzen dieser Mitarbeiter sowie den Wissensaustausch in der Kanzlei.